Пять простых рекомендаций для улучшения отчетности в ЦОД

Если приложить соответствующие усилия, можно с легкостью измерить эффективность использования IT-оборудования и элементов инфраструктуры ЦОД, а также оценить практически любой аспект производительности тех или иных устройств. Но каким образом можно преобразовать огромный массив исходных данных в значимые показатели, которые покажутся интересными руководителю вашей организации и, возможно, помогут увеличить бюджет дата-центра? Следуйте изложенным ниже основным правилам оценки ключевых показателей и создания наглядных отчетов, и вы сможете повысить качество своей работы.

Этот список правил во многом опирается на текст презентации, которая была представлена опытными операторами ЦОД Джоном Паркером и Донной Мэнли в ходе выставки-конференции Data Center World 2013, проходящей в эти дни в Лас-Вегасе, штат Невада (США).

Создавайте подробные еженедельные отчеты, а затем убирайте все лишнее

Независимо от того, какие именно показатели вы хотите представить вниманию топ-менеджеров организации, вам нужно помнить, что подготовка отчета с релевантной информацией о производительности ЦОД начинается с еженедельного сбора исходных данных, которые приводятся в форму таблицы. Далее следует работа по составлению крайне подробного отчета, который затем можно и нужно ужать, сохранив суть.

Если данные поступают очень интенсивно, вы можете группировать их ежедневно, но в большинстве случаев еженедельных отчетов должно быть достаточно. Помните, что вы не обязаны делиться этими данными с другими специалистами, если, конечно, руководство не направит соответствующий запрос. Еженедельный сбор информации позволяет с легкостью создавать ежемесячные, ежеквартальные или годовые отчеты по мере необходимости.

Паркер отмечает, что показатели делятся на две группы:

• Материальные. Основаны на легко определяемых и измеряемых входящих данных. К таким показателям можно отнести уровень аптайма системы и другие показатели, связанные с производительностью ЦОД.
• Нематериальные. Основаны на рассчитываемых данных. Например, экономия финансовых ресурсов или времени. Работа с этими показателями, как правило, предполагает возможность их интерпретации в нужном вам ключе, а сами нематериальные показатели зачастую опираются на данные из предыдущей группы.

Данные, которые вы можете сгенерировать, могут быть использованы как для оперативных отчетов (содержится подробная информация по конкретной теме), так и для управленческих отчетов (обобщаются основные тенденции). Последними вы как раз-таки и будете делиться с руководством. И тут мы переходим к следующему правилу…

Делитесь информацией избирательно

Возможно, ваш руководитель будет требовать все доступные показатели, но Паркер рекомендует принимать взвешенные решения.

«Создавайте прогнозные доклады, по крайней мере, за пару месяцем до их отправки руководству», сказал докладчик. «Худшее, что вы можете сделать, это начать работу в каком-то направлении, уведомив об этом руководство, а затем понять, что не можете достичь поставленных целей. В первую очередь вам нужно узнать, с чем придется иметь дело, и как это исправить. Систематический анализ показателей позволит вам понять, что вы делаете хорошо, а что не очень. Если вам нужно подготовить отчет, начните с того, что вы делаете хорошо».

Показатели могут выступать мерилом эффективности вашей работы, но они также являются средствами информирования менеджеров или клиентов.

«Я хотел бы, чтобы мое начальство знало, как часто меня и членов моей команды вызывали в ЦОД во внерабочее время, и нам приходилось работать сверхурочно из-за внештатных ситуаций. И если подобное происходит достаточно часто, я хочу, чтобы руководство решило эту проблему», сказал Паркер.

Прибегайте к помощи автоматизации, но отдавайте приоритет удобству

«В идеальной ситуации данные из некоторых источников будут отлично вписываться в электронные таблицы, но такое происходит отнюдь не всегда. Если вам нужно собирать данные вручную, пусть так и будет. Вы должны начать работу медленно и браться за то, что вы можете делать хорошо», сказал Паркер. «Наличие специализированных инструментов, безусловно, помогает, но эти инструменты доступны опять же не всегда».

«Не поддавайтесь соблазну и не добавляйте в массив исходной информации нерелевантные данные только потому, что их легко получить с помощь существующих систем. Ведь с их помощью вам придется показывать, как ваша работа принесла пользу организации», сказала Мэнли. «Один из показателей, которые мы анализировали, касался эффективности использования нашей управляемой системы хранения данных (СХД). Но мы не смогли получить детализированные данные. Информация, которую мы получали, с помощью доступных показателей, была недостаточно релевантной».

«Таким образом, мы могли оценить общий результат внесенных изменений, но это лишь мера производительности на эталонных тестах. Мы знаем, что вносили много изменений – но важно то, как эти изменения отразились на решаемых нами проблемах», резюмировала докладчица.

Сосредоточьтесь на полезности и регулярности

«Вам нужно поработать над точностью и последовательностью измерений», рекомендует Паркер. «Если ваши отчеты выглядят каждый месяц по-новому, это запутает аудиторию».

«Изменение формата – большой риск. Кроме того, руководители не захотят, читать отчет на пять или десять странице или самостоятельно искать нужные данные», сказал Паркер. «Даже если вам удается поддерживать постоянство формата отчета, сопровождайте его электронным письмом, в котором будут выделены ключевые цифры (положительные или отрицательные). Это может оказаться крайне полезным. Если из письма будет следовать, что все хорошо, топ-менеджеры могут не читать весь отчет, но если что-то не так, они будут его читать».

«Вам нужно убедиться, что отчет читается легко. Попросите других членов вашей команды просмотреть документ. Все ли в нем к месту? Стоит также регулярно сравнивать каждый отчет с документом за предыдущий период. Это позволит убедиться, что ключевые показатели остаются на своих местах», отметил докладчик.

Дорабатывайте отчеты при необходимости

«Не обижайтесь, когда, вложив огромное количество времени и усилий в создание графиков и отчетов по ключевым показателям работы ЦОД, вы вручаете его топ-менеджеру, а тот говорит: «Я не очень доволен вашей работой». Узнайте его предпочтения и переделайте свой проект, ориентируясь на них. Каждый раз, когда на работу в нашу организацию приходит новый директор по информационным технологиям или новый вице-президент, им не нравятся мои работы, и они хотят, чтобы я сделал все по-другому «, сказал Паркер.

«Старайтесь не допускать застоя. Когда я смотрю на некоторые старые показатели, в голову приходит мысль: «О чем я думала, когда просила коллег собирать данные по этому вопросу?» Теперь проделанная тогда работа кажется мне бессмысленной тратой времени. Поэтому не стойте на месте – дорабатывайте свои отчеты, делая их более релевантными», отметила Мэнли. «Качественные отчеты могут быть стать ощутимым импульсом для карьерного роста. Топ-менеджеры зачастую не видят, чем вы занимаетесь. Посылая им отчеты, вы напоминаете о себе».